Principal Negoci Familiar La història interior de Wawa, l’estimada cadena de botigues de conveniència de 10 mil milions de dòlars que s’apodera de la costa est

La història interior de Wawa, l’estimada cadena de botigues de conveniència de 10 mil milions de dòlars que s’apodera de la costa est

Al febrer, pocs dies després que els Philadelphia Eagles havien guanyat el seu primer Super Bowl, es va celebrar una botiga de conveniència suburbana. Difícil.

L’esdeveniment a primera hora del matí va marcar nominalment la reobertura de la botiga renovada, un avantatge ocupat i marró en una carretera concorreguda, però també es va doblar com a efusió del frenesí futbolístic. Els bruixots verds i blancs van trontollar. Les ovacions de les àguiles van puntuar les observacions formals. L’alcalde va parlar, recolzat per fileres de patates fregides, mentre els viatgers de les hores punta es llançaven a prendre sandvitxos de cafè i esmorzar. Una imponent mascota de l’oca va ajudar a tallar una gran cinta vermella.



A la cambra del darrere, encastada entre servidors d’ordinadors i un kit de primers auxilis, una caixa d’embalatge marró de Newport Menthol Gold als seus peus, l’home en gran part responsable d’aquest imperi familiar de 10.000 milions de dòlars. La gent pregunta què fa un president no executiu. Els dic: el que vulgui! fa broma Dick Wood, de 80 anys, que posseeix, sota l'amable exterior d'un jubilat de Florida de parla suau, una columna vertebral d'acer. 'Crec que sóc un mite'.

Entre els empresaris, gairebé. La majoria d’empreses familiars no sobreviuen a la tercera generació, però Wood observa còmodament prosperar la seva empresa de diverses generacions. Aquest seria Wawa, la molt estimada botiga de conveniència que probablement coneixeu íntimament o en absolut.

Ara, el president semijubilat de Wawa, Wood va ser el segon executiu executiu d’una empresa de quatre consellers delegats i amb més antiguitat, que ha patit 54 anys de combats familiars, recessions i diversos intents d’expansió fallits. Wood va mantenir Wawa privada, però també va començar a cedir-la a líders de famílies no tímides fa més d'una dècada, apostant per la millor manera d'assegurar-se que el futur de Wawa era separar-lo de la seva família fundadora. La seva aposta va donar els seus fruits. Wawa segueix creixent de forma agressiva: ara té gairebé 800 ubicacions - cap franquiciada - i 30.000 empleats a sis estats (més Washington, D.C.).



Fundat el 1964 per Grahame Wood, el primer cosí de Dick una vegada eliminat, Wawa va començar com un mercat de lactis a la carretera als afores de Filadèlfia. Probablement, el seu fundador no reconeixeria Wawa, ja que s’expandeix per tota la costa est i, amb audàcia, intenta sortir del gueto de la benzinera per competir amb persones de la talla de Panera, Starbucks i Sweetgreen.

Després de dècades d’empènyer gasos i cigarrets barats i sandvitxos a la carta per a multituds suburbanes, Wawa comença a
destaca dues de les tres. L’actual CEO, Chris Gheysens, canvia a les estacions de recàrrega de Tesla, amanides de col i cafè de lots petits, la majoria dels quals els clients poden demanar als seus telèfons (o a les omnipresents pantalles tàctils de Wawa). Gheysens anomena l'estratègia de 'barra' de Wawa: continuar oferint els productes bàsics barats que atreuen clients de llarga data, alhora que s'expandeix a les ciutats com la nova opció de dinar informal, sensible a la salut, amb gourmet.

'Obrirem una botiga aquest any a Center City Philadelphia que no vendrà cigarrets. No tindrà gasolina ', diu Gheysens, de 47 anys, natural de South Jersey, que sembla la peça, fins al blazer de quadres violeta i negre i el gran gallardet de les Eagles al seu despatx agradablement baix. 'Quan una botiga de conveniència no ven cigarrets ni gas, això no comença a ser una botiga de conveniència'.



Això comença a ser evident a tot l’imperi de Wawa, fins i tot al brillant nou complex que s’alça sobre Red Roof, la finca centenària de la família a la seu de Wawa. La mateixa divisió és visible a les botigues de Wawa: la parada de boxes suburbana la reobertura de la qual va presidir Dick Wood és l’aneguet lleig al cigne o l’oca; més sobre això més endavant, a prop del cercle Dupont de Washington, un aspirant a gastropub amb seients de bar, parets de maó i sostres exposats d’elegància industrial. ( Afronta la nació El proper vaixell insígnia de la cadena, al centre de Filadèlfia, promet sofàs, taules de cafè, 'elements industrials i art déco', sostres de volta i un mural.

Aquesta no és la primera revisió de Wawa. 'Hem canviat molt al llarg dels anys', reflexiona Wood, que va orquestrar amb cura gran part d'aquest canvi. Però molts dels seus esforços van ser interns, incrementals; Gheysens apunta als aspectes més visibles de la identitat de Wawa des de fa temps i ferotment estimada.

Vaig créixer amb Wawa, però no hi vaig néixer. Els meus pares del centre-oest es van traslladar al comtat de Delaware, Pennsilvània, a la seu de Wawa i moltes de les seves botigues, quan tenia 6 anys. Inicialment, ens va confondre aquest 'Wah-wah' que va generar fervor local a nivell religiós. (El nom prové d'una paraula ojibwe per a l'oca canadenca. D'aquí el logotip de l'oca i les mascotes.)

Ben aviat, ens vam convertir en acòlits, guanyats pels queviures d’última hora i el cafè millor que la mitjana; els meus germans, tots dos que viuen lluny de les avançades de Wawa, encara juren pels seus embotits i entrepans d'esmorzar. Però Wawa transcendeix les celebritats locals. 'En el seu millor dia, la majoria de les cadenes secundàries no poden superar, per exemple, la tonyina de Wawa amb blat integral'. Menjar i vi recentment va declarar . 'Cel, per uns quants dòlars'. Aquest any, Wawa va assolir un altre nivell de fama en la cultura pop: durant un pre-Super Bowl merda encès Dissabte nit en directe , Tina Fey va aixecar un cistell de Wawa hoagies per proclamar el seu orgull de Philly. I, com qualsevol restaurant de tota la nit, la cadena sempre hi és per preparar sandvitxos frescos per a la gent que tanca el temps. 'Sento que hauria de ser massa vell per acabar a Wawas a la 1 de la matinada', va sospirar recentment un amic, un estudiant de MBA de trenta anys.

No són només els entrepans els que guanyen l’atenció. El 2005, Harvard Business Review assenyalat La formació rigorosa dels empleats de Wawa i la forta cultura d'atenció al client resultant. Aquella formació es va desenvolupar mitjançant un programa propietari amb la Universitat St. Joseph's de Filadèlfia; ara l’empresa gestiona la formació per si mateixa. 'En cap altre lloc de la meva vida quotidiana ningú m'obri la porta, excepte en un Wawa', diu Ronald Dufresne, professor de direcció de St. Joseph's que va treballar en aquest programa. 'En una botiga de Wawa, la gent es mostra simpàtica'.

Igual que Wegmans o In-N-Out, Wawa se sol descriure com a marca de culte , un jugador regional: un especialista de l'Atlàntic Mitjà limitat a un nínxol estret. Aquest nínxol, però, és enorme. La companyia reclama ingressos anuals de 10.000 milions de dòlars. (Wawa també diu que és rendible, tot i que no discutirà detalls ni quants ingressos provenen de les vendes de gas.) 550.000 milions de dòlars La indústria de les botigues de conveniència nord-americanes és de 7-Eleven, que va obtenir 29.000 milions de dòlars d’ingressos als Estats Units el 2017. Però Wawa ara mira nous competidors: cadenes de serveis ràpids i casuals com Dunkin 'Donuts o fins i tot Chipotle, que ven prop de 4.500 milions de dòlars bols de burritos i guacamole anualment.

quina altura té Michael pena

A mesura que Wawa avança d’alta gamma, els executius i els aficionats citen un avantatge clau: els seus treballadors, el seu paper en aquesta cultura de l’empresa i la seva participació financera, ja que Wawa és ara propietat d’un 41% dels empleats. (Vegeu més avall.) Wawa demana als empleats que 'compleixin la vida cada dia' i que promoguin sis valors bàsics —un dels quals és «abraçar el canvi».

'Fan una gran feina', afirma Bonnie Riggs, analista de restaurants de NPD Group, que considera Wawa una de les diverses botigues de conveniència 'food-forward'; d’altres són el rival de l’estat de Wawa, Sheetz, Royal Farms de Baltimore i QuikTrip de Tulsa. Tots busquen competir amb els 'restaurants de servei ràpid' que constitueixen un dels segments de la indústria de la restauració amb més creixement i competitivitat. Els xefs de gamma alta ho són girant conceptes ràpids i casuals; les startups centrades en l’amanida i les hamburgueses i poke competeixen per ser el proper Shake Shack; són grans supermercats de menjar ràpid com McDonald's i Dunkin 'Donuts actualització ingredients; s'estan convertint en botigues de queviures amb seccions de menjar preparat ' botigues de queviures . ' (De debò.)

Tot i que, mentre intenta pujar de nivell, el negoci de Wawa encara depèn del volum i la velocitat. L'empresa guanya 'molt pocs cèntims parcials per client', diu Gheysens, 'però per a molts clients', 800 milions d'ells anualment. Porteu a la gent per prendre una tassa de cafè o un dipòsit de gasolina o per aconseguir diners en efectiu als caixers automàtics gratuïts de la botiga i probablement compraran una altra cosa: una bossa de patates fregides, un Tastykake, un hoagie molt personalitzat ... ja que els preus són tan baixos, tot això anterior. (Un client mitjà de botiga de conveniència gasta 4,12 dòlars, segons NPD; Wawa diu que el seu gasta 7,42 dòlars).

La capacitat de Wawa per vendre amb tanta rapidesa depèn de la tecnologia, de les operacions de la cadena de subministrament estrictament controlades i d’una estratègia d’expansió “clúster” que estableix la majoria de botigues noves a prop d’altres Wawas. La companyia va presentar ordenació de la pantalla tàctil el 2002, aconseguint un salt de deu anys als menús de l’iPad que ara fan servir molts restaurants de caire ràpid (reduint els costos de mà d’obra i fent comandes personalitzades i venent-les molt més fàcilment). El seu soci de distribució, McLane, dirigeix ​​el que Wawa anomena l’únic magatzem dedicat del proveïdor als Estats Units, a Nova Jersey. L’any passat, Gheysens va supervisar el llançament d’una barcassa i un remolcador de petroli per portar 7,8 milions de litres de gas del golf de Mèxic a les botigues de Florida tres vegades al mes. La barcassa suposadament cost fins a 80 milions de dòlars.

Tenint en compte malbarats així, i la mitjana de 6 milions de dòlars per botiga que Wawa inverteix en obrir centenars de llocs de Florida i establir-se a la recintes més cars de Washington: és una mica sorprenent el barat que queda Wawa. Gheysens riu, una mica adolorit, quan menciono un sopar recent de Wawa de 10 dòlars, inclòs berenar, beguda i postres: es compra en una part de la D.C. que no es coneix per menjar barat. 'En gran part no tenim una estratègia de preus urbans diferent', diu Gheysens, que ha passat la major part dels seus 21 anys a Wawa en comptabilitat i finances. 'La coherència és realment important per als nostres clients'.

'En un Wawa, les persones són simpàtiques', diu un professor que coneix l'empresa.

Analista únic de Deloitte que va passar a ser conseller delegat el 2013, Gheysens va agafar el relleu enmig de l’empenta de la companyia cap a Florida. Ha continuat aquest bombardejament mentre es desplaçava la vista cap a les grans ciutats: el centre de Filadèlfia, que la cadena va descuidar una vegada en favor dels suburbis i les autopistes que els envolten; D.C., una ciutat llargament envoltada per Wawas mentre no en tenia cap al centre; ciutats potencials entre Filadèlfia i Els caps de platja de Florida de Wawa; fins i tot, potser algun dia, el guantet de menjar i venda al detall de Nova York.

'Tenim por de canviar molt', diu Gheysens, mentre planteja plans ambiciosos per fer-ho. Però Wawa sempre s’ha reinventat tranquil·lament.

El meu pare va gastar la major part de la seva carrera mantenint la família fora del negoci ». Aquest és Rich Wood, fill de Dick i cap de relacions governamentals i sostenibilitat de Wawa. «Sempre em deien que mai no seria al negoci. Constantment ', afegeix Rich, que va deixar un paper a Coca-Cola i va passar dos anys tirant de torns a les botigues Wawa les 24 hores abans que el seu pare el deixés entrar a la seu.

Dick Wood continua sent descaradament sentimental sobre la família i els negocis. Ell i el seu germà George, també al consell d'administració, van decidir fa molt de temps que el que era important per a la família era: 'Quin valor té una acció i quin és el meu dividend?' —Diu Dick. 'La família està molt contenta de tenir algú que dirigeixi l'empresa que vulgui fer créixer el negoci'.

Durant els primers 300 anys més o menys, això era una fusta. Wawa es va fundar nominalment el 1964, quan Grahame Wood va obrir el seu primer mercat en un suburbi rural. Però realment es remunta al 1902, quan l’avi de Grahame, George Wood, va obrir la granja làctia Wawa, que finalment subministraria aquesta botiga. I fins al 1803, quan l’oncle de George, David C. Wood, va obrir la primera de les foneries de ferro de Nova Jersey que acabaria proporcionant la capital per comprar la lleteria. I fins al 1682, quan el primer Richard Wood va arribar d'Anglaterra a la Filadèlfia colonial (al mateix temps que el seu company quàquer William Penn) i va començar a construir una dinastia. Va continuar comprenent empreses tèxtils, hospitals infantils, el ferrocarril de Pennsilvània, el Philadelphia Bank i un negoci de productes secs que, a finals de la dècada de 1830, va subcontractar alguns treballs de cobrament de deutes a Illinois a un jove advocat anomenat Abraham Lincoln.

(Els boscos també es van creuar amb altres dinasties locals connectades políticament; els du Ponts, de fama química, i els McNeils, de la fortuna de Tylenol, tots dos tenen papers secundaris a la història de Wawa.)

A principis dels anys seixanta, quan els mercats súper tímids van començar a menjar al negoci de lliurament a domicili de la seva lleteria, Grahame Wood havia començat a investigar les botigues de conveniència, visitant un amic que en tenia alguns a Ohio. Va tornar amb el pla d'obrir tres botigues que vendrien llet de Wawa i altres productes peribles.

'Era un home que podia arremangar-se les mànigues', recorda Maria Thompson, una historiadora d'arquitectura que es va casar amb el nebot de Grahame i serveix com a historiadora corporativa de Wawa. Ella atribueix la cultura de gestió de l'empresa al servei de paracaigudistes de 'l'oncle Grady' durant la Segona Guerra Mundial: 'Hi ha aquest sentit de construir un equip, en el qual confio en tu per a la meva vida', diu. 'Mai no és una persona la responsable'.

El 1970, Grahame va contractar el fill del seu cosí, Richard D. Wood Jr. - Dick, un jove advocat que havia assessorat les empreses en fusions i adquisicions i entrades en borsa.

Que va ser un entrenament perfecte. 'Vaig formar una reacció realment negativa per ser públic', diu Dick. 'No crec que haguéssim pogut conduir l'empresa a la mida que té, amb la cultura que té, sense ser una empresa privada. Esteu prenent decisions a curt termini i ens centrem en decisions a llarg termini ». (Gheysens hi està d’acord, dient que “no consta públicament, que no està interessat en una sortida a borsa).

Grahame va nomenar Dick per succeir-lo el 1977 i va morir el 1982. A la seva bíblia de 2014, El camí de Wawa , l'exdirector general Howard Stoeckel explica una història que Dick va repetir: en el seu últim viatge a casa des de l'hospital, Grahame va demanar al seu conductor d'ambulància que s'aturés en un lloc de construcció de Wawa. Volia comprovar els progressos.

Dick Wood va passar els anys vuitanta i noranta ampliant la gamma de productes de Wawa més enllà de les lleteries i les embotits, transformant gradualment Wawa de quasi-supermercat a botiga de sandvitxos. El seu primer intent de venda de gas va fracassar; el segon, el 1993, va tenir èxit, donant inici a allò que Gheysens anomena l'era del 'gran gas' i l'expansió centrada en els suburbis. 'Heu de donar-los crèdit per tenir un negoci realment bo, però no parar-vos, i canviar gradualment per adaptar-vos a la forma en què canvien els clients', diu John Stanton, professor de màrqueting d'aliments a St. Joseph's que ha consultat a Wawa.

Wawa va passar bona part dels anys noranta aprenent del fracàs, com un curt intent de vendre productes de Taco Bell i Pizza Hut. El camí de Wawa generosament, encara que sigui poc elegantment, considera 'menjar ètnic'. (Avui en dia, el millor menjar de Wawa continua sent orgullós de bàsic: gallines de gall dindi, pretzels suaus, entrepans d'esmorzar de croissant-ou-formatge).

Dick Wood també va passar els anys noranta esbrinant com gestionar la seva família. La propietat de Wawa es va dividir principalment entre dos trusts familiars separats i un administrador va començar a intentar forçar una venda o una sortida a borsa. El 1998, l'empresa va vendre una participació a un grup inversor controlat per la família McNeil –els hereus de Tylenol– que, en un termini de cinc anys, va intentar obligar Wawa a fer-se pública.

Afortunadament, Dick tenia un pla de seguretat, que havia començat a establir el 1992 per premiar empleats de llarga data i començar a cobrar la seva família: un programa de propietat d’empreses, o ESOP. Wawa va recuperar la participació de McNeils per 142 milions de dòlars i va demanar als empleats que comencessin a canviar alguns dels seus fons de jubilació del pla 401 (k) de Wawa a l’ESOP. Els treballadors sí. Quinze anys després, molts es retiren com a milionaris.

El que vol dir que Dick, que es presenta com un ciutadà gran càlid, divertit i lleugerament fràgil, que va descordar amb cura el maletí per compartir un brillant arbre genealògic de set pàgines, també és un estrateg intel·ligent i despietat. Els sis valors bàsics de Wawa inclouen la inofensiva 'passió per guanyar'. Dick va defensar que els més durs 'mai no se sentin satisfets'. També va endarrerir la seva jubilació en part perquè 'volia assegurar-me que un dels nostres vicepresidents es retirés', recorda Dick. 'Ell ho va fer!'

A principis de la dècada de 2000, Dick també va fer entrevistes per a articles que va nomenar el seu nebot, el llavors president i director financer de Wawa, Thère du Pont, sí, d'aquests du Ponts --com el seu successor. Però quan es va retirar el 2005, Wood va nomenar el primer conseller delegat extern: Howard Stoeckel, un ex executiu de recursos humans de la Limited, que es va unir a Wawa el 1987 i es va convertir en el seu comercialitzador en cap entusiasta i popular. Du Pont 'era intel·ligent, però els valors i la cultura signifiquen més en aquesta empresa que ser intel·ligents', diu Dick. (Thère du Pont no va respondre a les sol·licituds de comentaris).

Tot i que no era membre de la família, Stoeckel era una quantitat molt coneguda pels empleats de Wawa. Va abordar la feina amb un saludable reconeixement per la cultura de Wawa i amb una filosofia que continuava sentant les bases per a Gheysens. 'Em vaig adonar que havia d'estar disposat a provar coses', diu Stoeckel. 'No tot funcionaria, però aquí no penalitzem el fracàs. Si aprens del fracàs, et veuran recompensat ”.

L’objectiu pràctic més gran de Stoeckel era supervisar el primer salt geogràfic important de Wawa, a Florida, on Wawas va començar a obrir-se el 2012. Tot i que estava lluny de la cadena de subministrament i dels clústers de botigues de Wawa, el Sunshine State era d’una altra manera acollidor: un gran territori, béns arrels assequibles, una comoditat establerta -la cultura de la botiga i molts trasplantaments de la gespa de Wawa, inclòs un Dick Wood.

Als 59 anys, quan es va convertir en conseller delegat, Stoeckel aviat va començar a buscar un successor. La junta es va instal·lar a Gheysens, que va créixer treballant al rentat de vehicles del seu pare. Després de graduar-se a Villanova, Gheysens va anar a Deloitte, on Wawa es va convertir en client. Va saltar al minorista el 1997 i es va dirigir fins al CFO.

Cinc anys després de la presa de possessió formal, Gheysens consulta regularment amb els seus dos predecessors immediats, fins i tot quan s’allunya de la seva llarga estratègia suburbana. 'Som una gran organització per provar i aprendre', diu.

La primera prova del seu pivot urbà es va produir quan va convèncer la junta de Wawa per signar en una gran botiga nova al Centre City de Filadèlfia i la va construir en un termini de 85 dies, per davant de les multituds que van acudir a la visita del papa a la ciutat el 2015. L’aposta i la pressa van donar els seus fruits. 'Som aproximadament un 50 per cent més alts del que pensàvem que seríem, en termes de vendes i volums', diu Gheysens. 'Podria haver-ne més, només se'ns ha superat el màxim'. De sobte, Wawa va tenir un nou enfocament: les ciutats i els seus residents amb coneixement alimentari.

Mitja milla de les renovades celebracions de Wawa, en una Wawa més gran i nova, amb bombes de gas a l'exterior i taules al darrere, la directora general de formació Denise Haley supervisa les operacions. Haley, una presència alegrement competent, amb celles acuradament arrencades i llargs cabells castanys, em passeja per cuines industrials, passant per caixes fredes plenes de begudes energètiques i un congelador amb gelats Halo Top i Wawa. Saluda els col·legues i els clients sense trencar-se, i després llança un somriure als representants de vendes de cigarrets visitants. Ens paguen molt de diners ', confia.

Haley va començar a Wawa el 1994, i és en tots els aspectes una vida de la companyia. Després de preguntar-me on vaig créixer, ràpidament identifica el Wawa més proper. 'Oh, botiga 54!' ella trenca. Llavors: 'Aquesta és la botiga de Paul. El meu germà estava casat amb la seva germana.

També fa algunes aparicions a El camí de Wawa , com a model del servei d'atenció al client de Wawa. En una anècdota, Haley va trucar a una dona habitual de 89 anys que va caure i es va posar en contacte amb el Wawa per demanar ajuda i la va conduir a urgències.

Més enllà de l’aparició ocasional de llibres o d’un viatge anual de resort per a alts directius, Haley i altres empleats de llarga trajectòria han estat ben recompensats pels seus càrrecs a Wawa, gràcies a l’ESOP de la companyia, que, segons alguns comptes, és la segona més gran dels Estats Units. Aquesta configuració no està exempta de tensions; a mesura que el creixement de Wawa s’ha accelerat, també s’han accelerat els pagaments. Wawa fa poc va acceptar pagar 25 milions de dòlars per resoldre una demanda d'antics empleats que afirmava que després de marxar, l'empresa els va cobrar prematurament de l'ESOP. (Wawa es va negar a fer comentaris.) Aquella demanda, i algunes més hores extres i discriminació racial Les reclamacions en botigues individuals apunten a un altre repte: la força laboral de Wawa ha augmentat dràsticament en els darrers anys. Wawa tenia 20.000 empleats quan Gheysens va assumir el relleu el 2013; ara dóna feina a més de 30.000 persones i 5.000 més a l’estiu.

Wawa diu que el seu índex de rotació és inferior a la mitjana del comerç al detall, un sector amb un pes notablement elevat. Però a mesura que l’empresa continua expandint-se i ho fa sense franquícies, Wawa ha d’esbrinar com mantenir la formació dels empleats i la reputació de servei al client a gran escala.

'Probablement el que fa més difícil a Wawa és assegurar-se que es tingui la gent adequada en tot moment', reconeix Gheysens. 'A Wawa és difícil treballar'.

Un altre gran problema: la tecnologia, especialment com Amazon, amb les seves botigues sense caixa i la seva adquisició de Whole Foods, intenta eclipsar l’ecosistema minorista de maons i morters. Després de l’antiga aposta de Wawa per fer comandes amb pantalla tàctil, Gheysens ha introduït la sol·licitud i el lliurament de mòbils mitjançant una associació amb Grubhub.

Però potser el repte més immediat serà trobar l’equilibri adequat per a la barra de Gheysens. Un dels seus objectius és obvi: durant el darrer any, Wawa ha introduït cafè 'de reserva' procedent de grans de lots petits de Kenya i Tanzània. Algunes botigues tenen taulells d’amanides que podrien competir amb els de Chopt o Sweetgreen. I la companyia està desenvolupant 'sandvitxos artesans' que tenen el que Gheysens anomena carns 'realment de gamma alta' i preus més alts.

Tot i això, Wawa no pot ignorar els clients de llarga data. La seva lleialtat va ajudar a Wawa a vendre 80 milions de farsa i 200 milions de tasses de cafè l’any passat, i pot generar reaccions com aquesta Filadèlfia de la revista remugant per la decadència de la qualitat del hoagie, o la gran reacció de descafeïnatge d’avellanes del 2009, quan Wawa va suspendre una barreja de menor venda i ràpidament es va «explotar», recorda Gheysens. Intenta evitar la repetició.

La major part de l’aixecament pesat es produeix a la nova i brillant seu de Wawa, en una cuina de proves de 10.000 peus quadrats poblada per xefs, nutricionistes, científics en alimentació i especialistes en begudes. Un dia recent, una empleada ofereix gustos dels rotllos de sèsam que compara rigorosament, abans que l’expert en begudes de Wawa em passegi per un petit “cupping”, l’equivalent snif-slurp-spit del cafè snob d’un tast de vins. Mentrestant, dos cuiners estudien una gran varietat de cigrons, cebes tendres i llimones, disposats a experimentar amb una salsa de 'tehina verda' que, s'admet, 'és una mica fora dels nostres clients'.

Això no impedirà necessàriament que Wawa intenti vendre-la, sempre que pugui encaixar en allò que Gheysens declara ser l'objectiu final de tota aquesta transformació. 'Som orgullosos d'una botiga de conveniència', diu. 'Només volem ser els millors'.

Com va romandre privat Wawa i com van guanyar els seus treballadors.

Aproximadament 14,4 milions de treballadors americans van participar en programes de propietat d’accions dels empleats (ESOP) a partir del 2015, enfront dels 10,2 milions del 2002, segons el Centre nacional per a la propietat dels empleats . El nombre global de plans ha disminuït, cosa que el NCEO atribueix a plans inactius algunes empreses registrades a finals dels anys noranta, així com a baixes taxes de creació des de llavors.

'El que voleu en una cultura corporativa amb un ESOP és identificar-se' en el mateix vaixell 'entre tots els treballadors i directius', afirma Joseph R. Blasi, director de l'Institut per a l'estudi de la propietat dels empleats i la participació en els beneficis de la Universitat Rutgers . 'Voleu que l'empresa utilitzi els treballadors com a marca de consum, cosa que fa Wawa: és a totes les seves botigues'.

Els ESOP funcionen així: una vegada que un empleat ha treballat durant un temps i / o hores específics, una empresa comença a comprar accions per a aquest empleat, sovint amb crèdit. (A Wawa, hi ha inscrit qualsevol persona que hagi treballat més d'un any, que hagi registrat almenys 1.000 hores i tingui almenys 18 anys).

Les accions augmenten o baixen amb les fortunes de les empreses; cal informar dels seus preus. Quan un treballador es retira, o bé dins dels sis anys posteriors a la baixa, l’empresa ha de començar a pagar el valor actual de les accions. Una acció de Wawa era d’uns 900 dòlars nord-americans quan es va expandir la seva ESOP el 2003. Ara val gairebé 10.000 dòlars.

Cosa que ha pagat molt bé per a empleats de llarga trajectòria com Cheryl Farley, que va començar a temps parcial a Wawa el 1982. A l’abril, es va retirar del departament d’informàtica als 58 anys i es va embarcar ràpidament en una atapeïda agenda de viatges d’observació d’ocells per Amèrica del Nord; creuer a Alaska i el Carib; i visites a companys de jubilats de Wawa, alguns dels quals van construir cases de platja amb ingressos d’ESOP. 'A causa de l'ESOP, molts jubilats recents estan fent coses que molta gent mai no somiaria', diu Farley. 'Estic sa, sóc jove i em relaxo'.

Camp de joc de Wawa

La companyia: Wawa reclama ingressos anuals de 10.000 milions de dòlars, cosa que el situa entre les 20 millors cadenes nord-americanes rastrejades Notícies de la botiga de conveniència .

danielle on american pickers bio

Els competidors: El negoci de les botigues de conveniència –una indústria de 550.000 milions de dòlars– està dominat per gegants com el 7-Eleven, propietat japonesa, que l’any passat va recollir 29.000 milions de dòlars de 8.700 avantpassats nord-americans i Alimentation Couche-Tard, propietària quebequesa del cercle K i Dairy Mart.

Els nous rivals: Menjar ràpid, vell i nou: Panera (ingressos de 2.800 milions de dòlars el 2016, abans que es vengués per 7.500 milions de dòlars al conglomerat alemany JAB), Dunkin 'Donuts (ingressos de 860 milions de dòlars), Chipotle (ingressos de 4.500 milions de dòlars), i fins i tot gustos de creixement ràpid de Sweetgreen.

EXPLOREU MÉS Les millors empreses de llocs de treballRectangle