Capital malgastat, esforços perduts, somnis destrossats. Eric Ries, autor de L’inici Lean , té la missió de salvar els empresaris d’aquest destí. Ries, un empresari en sèrie, va cofundar IMVU, una xarxa social en línia que va crear el Inc. 500 l'any passat. Mitjançant proves i errors a IMVU, Ries va desenvolupar un enfocament metòdic per llançar empreses que va més enllà del bootstrapping. Ara està creant un moviment.
Pareu-me si n’heu sentit alguna vegada. Brillants nens de la universitat asseguts en un dormitori estan inventant el futur. Sense tenir en compte els límits, posseïts per les noves tecnologies i l’entusiasme juvenil, construeixen una empresa des de zero. El seu primer èxit els permet recaptar diners i portar al mercat un producte increïble. Contracten els seus amics, formen un equip de superestrelles i atreveixen el món a aturar-los.
Fa més d’una dècada i diverses empreses emergents, jo era jo, que llançava la meva primera empresa. Era el 1999 i estàvem construint una manera perquè els universitaris creessin perfils en línia amb el propòsit de compartir ... amb els empresaris. Vaja. Recordo vivament el moment en què em vaig adonar que la meva empresa fallaria. El meu cofundador i jo estàvem al final. El 2001, la bombolla de punt com havia esclatat i havíem gastat tots els nostres diners. Vam intentar desesperadament recaptar més capital i no vam poder. Era com una escena de ruptura d’una pel·lícula de Hollywood: plovia i discutíem al carrer. No podíem estar d’acord ni per on caminar a continuació, i per això ens vam separar amb ràbia, dirigint-nos en direccions oposades. Com a metàfora del fracàs de la nostra empresa, aquesta imatge de tots dos, perduda sota la pluja i desviant-nos, és perfecta.
Si mai no heu experimentat un fracàs com aquest, és difícil descriure la sensació. És com si el món caigués de sota teu. Sents que t'han enganyat. Les històries de les revistes són mentides: el treball dur i la constància no condueixen a l’èxit. Encara pitjor, les moltes i moltes promeses que heu fet als empleats, amics i familiars no es faran realitat. Tothom que creia que era ximple per sortir pel vostre compte tenia raó.
La trista realitat és que la majoria de les start-ups fracassen. La majoria de productes nous no tenen èxit. Tot i així, persisteix la història de la perseverança, el geni creatiu i el treball dur. Per què és tan popular? Crec que hi ha alguna cosa profundament atractiva en aquesta història actual dels draps a la riquesa. Fa que l’èxit sembli inevitable si només es tenen les coses adequades. Si el construïm, vindran. Quan fracassem, com fan tants de nosaltres, tenim una excusa ja feta: no estàvem al lloc adequat en el moment adequat, no teníem les coses adequades.
Després de més de deu anys com a empresari, he rebutjat aquesta línia de pensament. L’èxit de la posada en marxa no és conseqüència de tenir bons gens o estar al lloc adequat en el moment adequat. L’èxit es pot dissenyar seguint el procés adequat, cosa que significa que es pot aprendre, que vol dir que es pot ensenyar.
Deixeu-me que us expliqui una segona història inicial. Ara és el 2004 i un grup de fundadors acaben de crear una empresa. Tenen una visió enorme: canviar la manera de comunicar-se en línia mitjançant una nova tecnologia anomenada avatars.
Jo també estic en aquesta segona història. Sóc cofundador i cap de tecnologia d'aquesta companyia, IMVU. Tot i que els meus cofundadors i jo estàvem decidits a fer les coses d’una altra manera, vam acabar cometent molts errors. Malgrat diversos contratemps, els mètodes que hem desenvolupat al llarg del temps a IMVU s'han convertit en la base d'un moviment d'emprenedors a tot el món. Representa un nou enfocament per crear innovació contínua. Jo l’anomeno Lean Startup.
El nostre pla de negoci 'brillant'
Els cinc que participàvem en la fundació d’IMVU aspiràvem a ser seriosos pensadors estratègics. Cadascú de nosaltres havíem participat en empreses anteriors que havien fracassat, i no volíem repetir aquesta experiència. Les nostres principals preocupacions dels primers dies tractaven de les següents preguntes: què hem de construir i per a qui? En quin mercat podríem entrar i dominar?
Vam decidir el mercat de la missatgeria instantània. El 2004, aquell mercat tenia centenars de milions de clients, la majoria dels quals no pagaven el privilegi. Grans empreses com AOL, Microsoft i Yahoo dirigien les seves xarxes de missatgeria instantània com a líder de pèrdues per a altres serveis mentre guanyaven petites quantitats de diners mitjançant la publicitat. El comú era que era més o menys impossible portar al mercat una nova xarxa de missatgeria instantània sense gastar una quantitat extraordinària de diners en màrqueting.
La trista realitat és que la majoria de les start-ups fracassen. La majoria de productes nous no tenen èxit.
A IMVU, la nostra estratègia era construir un producte que combinés l'atractiu massiu de la missatgeria instantània tradicional amb els elevats ingressos per client dels videojocs. A causa de la quasi impossibilitat de posar al mercat una nova xarxa de missatgeria instantània, vam decidir fer compatible el nostre producte amb les xarxes de missatgeria existents. Els clients podrien xatejar en línia mitjançant els seus avatars IMVU sense haver de canviar de proveïdor de missatgeria instantània ni aprendre una nova interfície d'usuari. Tampoc no haurien de convèncer els seus amics de canviar.
Vam pensar que el tercer punt era essencial. Totes les comunicacions de missatgeria instantània s'incorporarien amb una invitació a unir-se a IMVU. El nostre producte seria intrínsecament viral i s’estendria per les xarxes de missatgeria existents com una epidèmia. Per estimular el creixement ràpid, era important que el nostre producte fos compatible amb tantes xarxes de missatgeria instantània com sigui possible.
Amb aquesta estratègia en vigor, els meus cofundadors i jo vam començar un període de treball intens. Com a CTO, era la meva responsabilitat, entre altres coses, escriure el programari que donés suport a les diverses xarxes de missatgeria instantània. Com que teníem finançament limitat, ens vam donar un termini màxim de sis mesos per llançar el producte i atreure els nostres primers clients que pagaven. Era un horari esgotador, però estàvem decidits a llançar-los a temps.
El projecte era tan gran i complex i tenia tantes parts mòbils que vam haver de tallar moltes cantonades per fer-ho segons el temps previst. No faré picades de paraules: la primera versió va ser terrible. Vam passar hores sense parar discutint sobre quins errors es solucionaven i amb quins podríem conviure, quines funcions cal retallar i quins a ficar. Va ser un moment meravellós i terrorífic. Estàvem plens d’esperança sobre les possibilitats d’èxit i de por sobre les conseqüències d’enviar un producte dolent.
Em preocupava que la baixa qualitat del producte embrutés la meva reputació com a enginyer. La gent pensaria que no sabia com construir un producte de qualitat. Vam imaginar els condemnatius titulars dels diaris: Ineptors Entrepreneurs Build Dreadful Product.
Sis mesos després, amb les dents tancades i les disculpes a punt, vam llançar el nostre lloc web al públic. I després, no va passar res! Va resultar que les nostres pors eren infundades, perquè ningú ni tan sols va provar el nostre producte.
Recorrem a parlar amb els clients
Durant les setmanes i mesos següents, vam treballar per millorar el producte. Finalment, vam aprendre a canviar el posicionament del producte perquè, com a mínim, els clients el descarregessin. Estàvem fent millores contínuament, iniciant correccions d'errors i nous canvis diàriament. Tot i això, malgrat els nostres esforços, només vam poder convèncer un nombre patèticament petit de persones de pagar 29,95 dòlars pel producte.
Finalment, per desesperació, vam començar a portar gent a la nostra oficina per a entrevistes presencials i proves d’usabilitat. Imagineu-vos una jove de 17 anys asseguda amb nosaltres a l’ordinador. Diem: 'Proveu aquest nou producte; és IMVU '. Tria el seu avatar i diu: 'Oh, és molt divertit'. Està personalitzant l’avatar i decideix com quedarà. Llavors diem: 'Molt bé, és hora de descarregar el complement de missatgeria instantània' i ella respon: 'Què és això?'
'Bé, és aquesta cosa la que interopera amb el client de missatgeria instantània', diem. No té ni idea de què parlem. Però com que és a l’habitació amb nosaltres, podem convèncer-la que ho faci. Aleshores diem: 'D'acord, convida un dels teus amics a xatejar'. I ella diu: 'De cap manera!' Diem: 'Per què no?' I ella diu: 'Bé, no sé si això encara està bé. Vols arriscar-me a convidar un dels meus amics? Si fa xuclar, pensaran que jo xuclo, oi? I diem: 'No, no, serà molt divertit un cop hi arribeu la persona; és un producte social '. Ens mira, amb la cara plena de dubtes; podeu veure que es tracta d’un trencament d’ofertes.
Per descomptat, la primera vegada que vaig tenir aquesta experiència, vaig dir: 'Està bé; només és aquesta persona. Envia-la i en busca una de nova. Aleshores entra el segon client i diu el mateix. Després entra el tercer client i és el mateix. Per molt tossut que siguis, comences a veure que hi ha alguna cosa malament.
Com a resposta als comentaris, vam crear ChatNow, una funció que us permet prémer un botó i coincidir aleatòriament amb algú altre de qualsevol part del món. L'únic que teniu en comú és que heu premut el botó alhora. De cop i volta, la gent deia: 'Això és divertit!'
Cal eliminar qualsevol esforç que no sigui absolutament necessari per aprendre el que volen els clients.
Aleshores, potser es trobarien amb algú que pensaven que era genial. Dirien: 'Ei, aquest noi era ordenat; Vull afegir-lo a la meva llista d'amics. On és la meva llista d'amics? I diríem: 'Oh, no, no voleu una nova llista d'amics; voleu utilitzar la vostra llista d’amics AOL habituals. ' Es veia com els seus ulls s’anaven oberts i em deien: ‘M’està fent broma? Un estrany a la meva llista d'amics? A la qual respondríem: 'Sí; en cas contrari, hauríeu de descarregar un programa de missatgeria instantani completament nou amb una nova llista d'amics. ' I deien: 'Tens idea de quants programes de missatgeria instantània ja tinc en execució?'
'No', diríem. 'Un o dos, potser?' Així n’hem fet servir cadascun de nosaltres. A la qual cosa l’adolescent li diria: “Duh! Corro vuit. Ens va començar a pensar que el nostre concepte era defectuós.
Els nostres primers adoptants no pensaven que haver d’aprendre un nou programa de missatgeria instantània era una barrera. Encara més sorprenent, la nostra suposició que els clients voldrien utilitzar IMVU principalment amb els seus amics existents també era errònia. Volien fer nous amics, una activitat que els avatars tridimensionals són especialment adequats per facilitar. Poc a poc, els clients van trencar la nostra aparentment brillant estratègia inicial.
Va ser tot un malbaratament?
M’agradaria poder dir que vaig ser jo qui vaig adonar-nos del nostre error i suggerir la solució, però en realitat, vaig ser l’últim a admetre el problema. Havia esclavitzat el programari necessari per fer funcionar el nostre sistema amb altres xarxes de missatgeria instantània. Quan va arribar el moment d’abandonar aquesta estratègia original, gairebé tota la meva obra —milers de línies de codi— va ser expulsada. Va ser realment depriment.
Em vaig preguntar, tenint en compte que el meu treball va resultar ser una pèrdua de temps i energia, hauria estat la companyia tan bé si hagués passat els darrers sis mesos a una platja prenent begudes paraigua?
Sempre hi ha un darrer refugi per a les persones que intenten justificar el seu fracàs. Em vaig consolar amb el fet que si no haguéssim creat el nostre primer producte (errors i tot), mai no hauríem après aquestes importants idees sobre els nostres clients. Mai no hauríem après que la nostra estratègia era defectuosa. Hi ha veritat en aquesta excusa: el que vam aprendre durant aquests primers mesos crítics va posar IMVU en un camí que conduiria al nostre eventual èxit de ruptura. Avui, IMVU és una empresa rendible amb més de 50 milions de dòlars d’ingressos anuals i més de 100 empleats. Els clients d’IMVU han creat més de 60 milions d’avatars.
Durant un temps, aquest consol em va fer sentir millor, però algunes preguntes encara em van molestar. Si l'objectiu era aprendre informació important sobre els clients, per què va trigar tant? Quina part del nostre esforç va contribuir realment a aquest aprenentatge? Podríem haver après aquestes lliçons abans si no hagués estat tan centrat a millorar el producte afegint funcions i solucionant errors? Havia creat programari per donar suport a més d’una dotzena de xarxes de missatgeria instantània. Era realment necessari per provar les nostres suposicions? Podríem haver rebut els mateixos comentaris dels nostres clients amb la meitat de xarxes de missatgeria instantània? Amb només tres? Amb només un?
Heus aquí la pregunta que em va mantenir despert: hem hagut de donar suport a cap xarxa de missatgeria instantània? És possible que haguéssim pogut descobrir el defecte que tenien les nostres suposicions sense construir res? Què passaria si, abans de construir res, simplement haguéssim ofert als clients l’oportunitat de descarregar el producte únicament sobre la base de les seves funcions proposades? Gairebé ningú estava disposat a utilitzar el nostre producte original, de manera que no hauríem hagut de fer moltes disculpes quan no vam poder lliurar-lo.
En altres paraules, quins dels nostres esforços van generar valor i quins van ser un malbaratament? Aquesta pregunta és el centre de la revolució de la fabricació primària; és la primera pregunta que qualsevol adeptes de la fabricació magra estan capacitats per fer. Aprendre a veure els residus i eliminar-los sistemàticament ha permès a empreses magres com Toyota dominar indústries senceres. Lean thinking defineix el valor com 'proporcionar beneficis al client'; qualsevol altra cosa és malbaratament. Però en una start-up, sovint es desconeix qui és el client i què pot trobar de valor. Em vaig adonar que per a les empreses emergents necessitàvem una nova definició de valor. El progrés real que havíem fet a IMVU va ser el que havíem après durant aquests primers mesos sobre el que crea valor per als clients.
Aprenent el més ràpid possible
Si l’aprenentatge és la unitat essencial de progrés per a les start-ups, s’hauria d’eliminar qualsevol esforç que no sigui absolutament necessari per aprendre el que volen els clients. Llavors, com ho fem? Construint el que anomeno un producte mínim viable o MVP. Ajuda els emprenedors a iniciar el procés d’aprenentatge el més ràpidament possible. A diferència d'un prototip o prova de concepte, un MVP no està dissenyat només per respondre a preguntes tècniques o de disseny de productes. El seu objectiu és provar hipòtesis fonamentals de negoci.
Sí, de vegades els clients consideren que els MVP són de baixa qualitat. Quan això passa, és una oportunitat per conèixer quins atributs es preocupen pels clients. Això és infinitament millor que la mera especulació o l'estratègia de pissarra, perquè proporciona una base empírica sòlida sobre la qual es pot construir.
De vegades, però, els clients reaccionen de manera molt diferent. Molts productes famosos es van llançar en el que es podria anomenar un estat de baixa qualitat, i als clients els encantaven. Imagineu-vos que Craig Newmark, als primers dies de Craigslist, s’hagués negat a publicar el seu humil butlletí de correu electrònic perquè no tenia un disseny elevat.
Als clients no els importa quant triguen a construir-se alguna cosa. Només els importa que serveixi per a les seves necessitats.
Els primers dies d’IMVU, els nostres avatars estaven bloquejats en un sol lloc, sense poder moure’s per la pantalla. La raó? Encara no havíem abordat la difícil tasca de crear la tecnologia que permetés als avatars caminar pels seus entorns virtuals. A la indústria dels videojocs, l’estàndard és que els avatars s’haurien de moure fluidament mentre caminen, evitar obstacles al seu pas i fer una ruta intel·ligent cap a la seva destinació. Els jocs més venuts, com ara The Sims, d’Electronic Arts, funcionen segons aquest principi. No volíem enviar una versió de baixa qualitat d’aquesta característica, de manera que vam optar per enviar-la amb avatars estacionaris.
Els comentaris dels clients van ser molt constants: volien la possibilitat de moure els seus avatars. Vam agafar això com una mala notícia, ja que significava que hauríem de gastar una quantitat considerable de temps i diners en una solució d'alta qualitat similar a The Sims. Però abans de comprometre’ns amb aquest camí, vam decidir provar un experiment. Hem utilitzat un simple hack, que gairebé semblava fer trampa. Vam canviar el producte perquè els clients poguessin fer clic on volien que arribés el seu avatar i l’avatar es teletransportés a l’instant. Sense caminar, sense evitar obstacles. L'avatar va desaparèixer i va tornar a aparèixer un instant després al nou lloc. No ens podíem permetre gràfics de teleportació ni efectes de so.
Imagineu la nostra sorpresa quan vam començar a rebre comentaris positius dels clients. Mai no vam preguntar directament sobre la funció del moviment (ens feia molta vergonya). Però quan se’ls va demanar que nomenessin les coses sobre IMVU que més els van agradar, els clients van incloure constantment el teleportació d’avatar entre els tres primers. Va superar les funcions que havien trigat molt més temps i diners a fer.
Als clients no els importa el temps que triga una cosa a construir-se. Només els importa que serveixi per a les seves necessitats. Els nostres clients preferien la funció de teleportació ràpida perquè els permetia arribar allà on volien el més ràpid possible. Retrospectivament, això té sentit. No ens agradaria a tots arribar allà on anem en un instant? El nostre costós enfocament del món real va ser superat fàcilment per una fantàstica funció del món de la fantasia que costava molt menys, però que els nostres clients preferien. Llavors, quina versió del producte és de baixa qualitat?
Going Lean
Al centre, una start-up és un catalitzador que transforma les idees en productes i serveis. A mesura que els clients interactuen amb aquests productes i serveis, generen comentaris i dades. Els comentaris són qualitatius (allò que els agrada i no els agrada) i quantitatius (quantes persones l’utilitzen i els resulta valuós). A mesura que vam aprendre de manera dura a IMVU, els productes que crea una start-up són realment experiments. Aprendre sobre com construir un negoci sostenible és el resultat d’aquests experiments. Cada experiment segueix essencialment un procés de tres passos: construir, mesurar, aprendre.
Molta gent té una formació professional que posa èmfasi en un element d’aquest bucle de tres passos. Per a enginyers com jo, és aprendre a construir les coses de la manera més eficient possible. Un munt d’empresaris s’obsessionen amb les dades i les mètriques. La veritat és que cap d’aquestes activitats per si sola no té una importància cabdal. En canvi, hem de centrar les nostres energies a minimitzar el temps total a través d’aquest bucle. D’aquesta manera, podem evitar gran part dels residus que sofreixen les empreses emergents avui en dia. Igual que a la fabricació magra, aprendre on i quan invertir energia comporta estalviar temps i diners.
El mètode Lean Startup crea empreses amb eficiència en el capital perquè permet a les empreses emergents reconèixer que és hora de pivotar (o canviar de direcció) abans, creant menys pèrdua de temps i diners. He anomenat aquest bucle 'construeix, mesura, aprèn' perquè les activitats tenen lloc en aquest ordre. Però la planificació realment funciona en ordre invers: esbrinem què hem d’aprendre, després esbrinem què hem de mesurar per obtenir aquest coneixement i, a continuació, esbrinem quin producte hem de construir per executar aquest experiment i obtenir aquesta mesura. .
Quin aspecte tindrien les organitzacions si tothom estigués armat amb els principis Lean Startup? Per una banda, tots insistiríem en què els supòsits sobre allò que volen els clients s’expressin explícitament i es posin a prova amb rigor. Voleríem eliminar els residus, no construir castells al cel. Respondríem als fracassos i entrebancs amb honestedat i aprenentatge, no amb recriminacions i culpes. Sobretot deixaríem de perdre el temps de la gent.
Aquest article està adaptat de The Lean Startup: Com els empresaris actuals utilitzen la innovació contínua per crear empreses amb èxit radical , d’Eric Ries, publicat aquesta tardor per Crown Business.
Eric Ries debatrà sobre el seu nou llibre i respondrà preguntes durant un xat de vídeo en directe el 5 d’octubre al migdia, hora de l’Est. Per veure el xat i participar, aneu a www.inc.com/live.
